《数字化转型打造世界一流财务能力》刘勤

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《数字化转型打造世界一流财务能力》刘勤【文字版_PDF电子书_】

内容简介：

构建基于“双循环”的新发展格局是党中央在国内外环境发生显着变化的大背景下，推动我国开放型经济向更高层次发展的重大战略部署。加速财务数字化转型，促进企业整体数字化转型是立足新发展阶段、适应新发展格局背景下，企业迈向数字化新征程、步入高质量发展阶段的时代要求。与此同时，数字技术的飞速发展扩展了生产要素的范围，数字本身成为新的生产要素，同时也导致生产要素分配更多地向资本倾斜，这使得很多传统的经济理论、管理理论、财务分析框架都发生了革命性的变化。本书通过分析、探讨财务数字化转型的本质、影响因素及发展趋势，提出财务数字化转型的框架、方法论和路线图，并提供一些优秀的财务数字化转型案例供业界参考。

作者简介：

刘勤 上海国家会计学院教授，博士生导师。财政部全国会计信息化标准化技术委员会委员，中国会计学会理事兼会计信息化专业委员会主任委员。上海国家会计学院智能财务研究院院长、教育发展基金会理事长。曾任上海国家会计学院党委副书记兼纪委书记、副院长。魏代森浪潮集团副总裁、浪潮通用软件有限公司总经理。财政部全国会计信息化标准化技术委员会委员，中国会计学会会计信息化专业委员会委员。具有三十年的软件开发、管理与咨询服务经验，是企业资源计划管理(ERP)和集团管控领域的专家，主持研发了浪潮海岳智能ERP等产品，致力于以信息技术推动中国企业管理创新与模式变革。

目  录：

第一部分 财务数字化转型的方法论

第1章 财务数字化转型的背景 2

1.1 经济社会数字化转型 2

1.1.1 时代背景呼吁下的数字经济 2

1.1.2 新发展格局下的数字中国 3

1.2 企业数字化转型 6

1.2.1 企业数字化转型的必要性 6

1.2.2 企业数字化转型的本质 7

1.2.3 企业数字化转型的目标和方向 8

1.2.4 企业数字化转型的规划框架 11

1.3 数字技术创新迭代 12

1.4 世界一流财务体系建设 14

1.4.1 财务数字化转型，助力打造世界一流企业 14

1.4.2 以数字技术驱动价值创造，回归财务数字化转型本质 15

第2章 财务数字化转型的必要性 17

2.1 平台建设 18

2.2 数据要素 19

2.3 管理模式 21

2.3.1 财务组织模式 21

2.3.2 财务角色 23

2.3.3 财务流程优化 24

2.3.4 财务运营模式 24

第3章 财务数字化转型的内容 27

3.1 财务数字化转型的内容和定义 27

3.2 财务数字化转型之“财务共享” 28

3.2.1 自动化、智能化催生智能核算 29

3.2.2 核算工作重心转向核算规则管理、异常管理和客户服务 30

3.2.3 电子票据加速普及，长远来看可能消亡 30

3.3 财务数字化转型之“管理会计” 31

3.3.1 数字化成本管理 32

3.3.2 数字化资金管理 33

3.3.3 数字化资源配置与预算管理 33

3.3.4 数字化绩效管理 34

3.3.5 数字化分析与决策 35

3.3.6 数字化风控 36

3.3.7 价值地图 37

3.4 财务数字化转型之“业财融合” 37

3.4.1 业财融合描述 37

3.4.2 数字化时代的业财融合描述 38

3.4.3 数字化时代的业财融合实现路径 38

3.4.4 数字化时代的业财融合场景分析 39

3.5 财务数字化转型之“新生态” 46

3.5.1 财务的虚拟化、泛化 46

3.5.2 数字化员工与人机共生 47

3.5.3 财务服务生态 48

3.5.4 财务赋能生态共赢 48

第4章 财务数字化转型的路径 49

4.1 财务数字化转型的方法 49

4.1.1 财务数字化转型的架构 49

4.1.2 财务数字化转型的方法体系及管理要素 51

4.2 财务数字化转型的步骤 61

4.2.1 第一阶段：共享中心先行，巩固财务数字化转型基础 62

4.2.2 第二阶段：推动数字化平台能力升级，为财务数字化转型

创造条件 87

4.2.3 第三阶段：基于数字化场景，探索财务的智能创新应用 91

4.3 财务数字化转型的保障 94

4.3.1 建立数字化思维 94

4.3.2 优化能力结构 95

4.3.3 持续技术融合 95

4.3.4 “一把手”通力推进 95

4.3.5 顶层规划引领 96

第二部分 财务数字化转型的实践

第5章 中交集团：基于财务云的业财协同，支持建设全球一流“智慧运营”

体系 98

5.1 中交集团简介 98

5.2 中交集团基于财务云的业财协同建设项目概况 98

5.2.1 建设思路 98

5.2.2 建设目标 100

5.2.3 建设历程 100

5.3 中交集团基于财务云的业财协同项目建设方案 101

5.3.1 财务云业财协同平台的蓝图设计 101

5.3.2 财务云业财协同平台的架构设计 102

5.3.3 财务云业财协同平台的组织设计 106

5.3.4 财务云业财协同平台的流程设计 107

5.3.5 财务云业财协同平台的国际化设计 108

5.4 中交集团财务云业财协同平台的关键应用场景 109

5.4.1 推动数据治理，加强数据标准化、集约化 109

5.4.2 打通业财通道，实现深度业财融合 111

5.4.3 建立资金管理模式，增强集团资金管控力度 112

5.4.4 搭建预算闭环管理体系，加强事中管控 112

5.4.5 建立一个发票池，实现发票全过程管理 114

5.4.6 优化核算体系，实现全集团“一本账”管理 115

5.4.7 建设全方位、全层级的多维分析体系，防范集团风险 115

5.5 中交集团财务云业财协同平台的建设成效 116

5.5.1 全面梳理集团大数据，奠定业财协同“底座”能力 116

5.5.2 以业财协同为抓手，加速全球一体化“智慧运营”体系建设 116

5.5.3 搭建全流程、全层级、多级联动的全球司库管理 117

5.5.4 多云架构全球部署，保障全球业务有序运行 120

5.6 总结 121

第6章 中国移动：数智化资金管理新体系，助力中国移动应对海量业务管理

难题 122

6.1 中国移动简介 122

6.2 数智化司库管理平台建设概况 123

6.2.1 建设思路 123

6.2.2 建设路径 123

6.2.3 建设逻辑架构 124

6.2.4 解决方案 124

6.2.5 组织架构 125

6.2.6 业务流程 126

6.2.7 系统平台 126

6.2.8 运营管理 129

6.3 数智化资金管理的关键应用场景 129

6.3.1 全面防范资金风险 129

6.3.2 全面支撑高效结算 130

6.3.3 逐步探索智能化应用 131

6.3.4 深度挖掘资金数据价值 132

6.4 数智化资金管理建设的成效及启示 132

6.4.1 中国移动数智化资金管理建设的应用成效 132

6.4.2 中国移动数智化资金管理建设的启示 133

6.4.3 中国移动资金管理建设的未来展望 134

第7章 中国铁塔：打造“价值+数字”驱动型管理会计体系，夯实财务数字化

转型基础 135

7.1 中国铁塔简介 135

7.1.1 中国铁塔的发展历程 135

7.1.2 中国铁塔的运营特点 136

7.2 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设概况 137

7.2.1 “价值+数字”驱动型管理会计体系的建设思路 137

7.2.2 “价值+数字”驱动型管理会计体系的建设路径 139

7.2.3 “价值+数字”驱动型管理会计体系建设的逻辑架构 140

7.3 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系的关键应用场景 142

7.3.1 以业务融合构建“价值+数字”驱动型管理会计体系基础 142

7.3.2 以价值管理牵引“价值+数字”驱动型管理会计体系能力

提升 145

7.3.3 以智慧运营推动“价值+数字”驱动型管理会计体系迈向

智能 151

7.4 中国铁塔“价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效及启示 155

7.4.1 “价值+数字”驱动型管理会计体系建设的成效 155

7.4.2 面向数字化时代的管理会计体系思考 156

第8章 某央企集团：数字化助力管理会计深度应用，推进业财一体化融合 159

8.1 某央企集团简介 159

8.2 集团公司数字化管理会计建设总体概况 159

8.2.1 项目背景 159

8.2.2 建设原则 160

8.2.3 建设目标 160

8.3 集团公司数字化管理会计建设方案 161

8.3.1 数字化管理会计建设的组织架构 161

8.3.2 数字化管理会计建设的应用架构 162

8.3.3 数字化管理会计建设的系统集成 164

8.3.4 数字化管理会计建设的系统部署 165

8.3.5 数字化管理会计建设的系统解决方案 167

8.4 集团公司数字化管理会计的应用场景 179

8.4.1 以集中核算管理加强财务标准化建设，为深度管理会计

转型服务 179

8.4.2 一体化多层应用的全面预算管理模式，增强集团业财

融合力度 183

8.4.3 标准化成本管理体系，提升集团数字化分析决策能力 185

8.5 集团公司数字化管理会计建设的成效 189

第9章 中国能建：构建业财融合的财务数智化平台，助力世界一流财务管理

体系建设 190

9.1 中国能建简介 190

9.2 中国能建财务数字化转型建设概况 190

9.2.1 财务数字化转型的动因 190

9.2.2 “1545”财务数字化转型目标 192

9.2.3 财务数智化转型的建设路径 193

9.2.4 财务一体化平台的解决方案 194

9.2.5 财务一体化平台的组织架构 195

9.2.6 财务一体化平台的业务流程 196

9.2.7 财务一体化平台的应用架构 197

9.2.8 财务一体化平台的建设历程 199

9.2.9 财务一体化平台上线总体应用情况 199

9.3 中国能建财务一体化的应用场景 199

9.3.1 多方位、多角度搭建一体化的应用基础 199

9.3.2 应收应付衔接，实现全流程管控及各模块协同应用 201

9.3.3 搭建集团级别的内部交易对账平台，内部交易快速抵销，

支撑合并报表快速出具 202

9.3.4 统一资金管理平台，搭建三级资金管理体系 202

9.3.5 资金计划统筹管理，精细管控 203

9.3.6 融资业务全流程统筹管理，降本增效 203

9.3.7 高性能银企直联，实现可并发、高吞吐 203

9.3.8 业财一体化核算，数据双向引用贯通 204

9.3.9 与相关系统无缝对接，推动业财融合发展 204

9.3.10 其他多种智能化场景的应用与嵌入式控制 206

9.4 财务一体化平台建设的成效及启示 206

9.4.1 财务一体化平台建设的成效 206

9.4.2 财务一体化平台建设的启示 207

第10章 东方电气：微服务+平台化，财务共享成为企业数字化转型助推器 210

10.1 东方电气简介 210

10.2 东方电气基于财务共享的数字化转型项目建设概况 211

10.2.1 建设思路 211

10.2.2 建设路径 214

10.2.3 建设方案 216

10.3 东方电气财务数智化应用场景 222

10.3.1 统一移动门户“智云东方”全面应用 222

10.3.2 智能商旅实现无忧出行、便捷报销 223

10.3.3 财务机器人智能稽核、严控单据 224

10.3.4 电子采购系统投标保证金自动化管理 225

10.4 东方电气财务数字化转型建设的成效及启示 226

10.4.1 筑牢“五个统一”，奠定标准化管理基础 226

10.4.2 搭建一个平台，形成企业数字化开发能力 227

10.4.3 贯通集团内部系统，实现数据共享共用 227

10.4.4 实现三个转变，推动集团数字化转型 228

10.4.5 案例启示 228

第11章 潍柴集团：共享中心助力精细化管控，彰显业财深度效应 230

11.1 潍柴控股简介 230

11.2 潍柴集团基于财务共享的业财智能化建设概况 231

11.2.1 建设思路 231

11.2.2 建设路径 232

11.2.3 建设方案 233

11.3 潍柴集团业财智能化的应用场景 236

11.3.1 资金管理：多级管控、智联可视 236

11.3.2 控制引擎：刚柔相济、松弛有度 237

11.3.3 税务管理：税企直联、一键申报 237

11.3.4 差旅管理：三位一体、出行无忧 238

11.3.5 影像平台：自主研发、混合识别 239

11.3.6 运营管理：效率为王、数据看板 239

11.4 潍柴集团业财智能化建设的成效及启示 240

11.4.1 成效 240

11.4.2 启示 241

第12章 首钢集团：数字化管控平台，助力集团财务转型 242

12.1 首钢集团简介 242

12.2 财务数字化管控平台建设概况 243

12.2.1 建设思路 243

12.2.2 建设路径 243

12.2.3 解决方案 244

12.3 财务智能化的关键应用场景 246

12.3.1 精细化智能核算 247

12.3.2 资金智能化管控 247

12.3.3 税务多方位智能管控 250

12.3.4 合并报表自动出具 251

12.3.5 多终端分析+智能报告 251

12.4 实践成效与未来展望 252

12.4.1 实践成效 252

12.4.2 未来展望 254

第13章 天津港集团：构建综合管控一体化平台，促进企业财务数字化转型 256

13.1 天津港集团简介 256

13.2 天津港集团综合管控平台建设的总体概况 256

13.2.1 建设背景 256

13.2.2 建设总体规划框架 258

13.2.3 建设内容 259

13.2.4 建设思路 262

13.3 天津港集团综合管控平台的组织架构 265

13.3.1 集团三层组织体系架构 265

13.3.2 “1+2”的共享中心组织模式 266

13.3.3 多组织协同的资金管理 268

13.4 天津港集团综合管控平台的关键业务流程 269

13.4.1 预算业务流程 269

13.4.2 资金业务流程 270

13.4.3 共享报账主流程 270

13.4.4 资金付款流程 271

13.4.5 人力成本核算流程 273

13.5 天津港集团综合管控平台的关键业务场景 273

13.5.1 财务共享 273

13.5.2 资金管理 275

13.5.3 全面预算管理 276

13.5.4 决策分析 278

13.6 天津港集团综合管控平台的建设成效 279

13.6.1 建立“一横、一纵、一张网”的管控体系 279

13.6.2 业务协同，形成业务财务实时一体化平台 281

13.6.3 构建集团一体化视图，满足可视化、智能化管理要求 281

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财务数字化转型 业财融合 双循环

摘要：围绕《数字化转型打造世界一流财务能力》刘勤一书，本文系统阐述了在数字经济时代背景下，企业财务管理如何通过数字化转型实现能力跃迁与价值重塑。文章从数字化转型的时代背景与核心逻辑、财务管理模式的重构路径、世界一流财务能力的关键特征以及数字化转型的实施保障四个方面展开深入分析，全面解读刘勤关于财务数字化转型的思想体系。通过理论与实践相结合的方式，揭示数字技术对财务战略、业务协同、风险管控和价值创造的深远影响，强调财务职能从传统核算型向战略型、赋能型转变的重要意义。全文结构清晰、层次分明，既有宏观视角的战略思考，也有微观层面的实践指引，为企业打造世界一流财务能力提供了系统性、前瞻性的参考路径。

一、数字化转型时代背景

在全球数字经济加速发展的背景下，企业经营环境发生了深刻变化，信息技术正以前所未有的速度重塑商业模式与管理体系。《数字化转型打造世界一流财务能力》中，刘勤首先从时代背景入手，指出数字化已不再是选择题，而是企业实现高质量发展的必由之路。

随着大数据、云计算、人工智能等技术的成熟应用，企业内部数据规模呈指数级增长，传统财务管理模式在数据处理效率、信息价值挖掘等方面的局限性日益凸显。刘勤认为，财务管理必须主动拥抱数字化，才能适应复杂多变的外部环境。

从宏观层面看，国家治理现代化和企业治理升级对财务管理提出了更高要求。财务不仅要“算清账”，更要“算好账”“算未来账”。数字化转型正是支撑财务职能升级的重要基础。

在这一背景下，刘勤强调，数字化转型不是简单的信息化升级，而是一场涉及理念、组织、流程和能力的系统性变革，需要从战略高度进行整体谋划。

二、财务管理模式重构

数字化转型的核心目标之一，是推动财务管理模式的根本性重构。刘勤在书中指出，传统以核算和报表为中心的财务模式，已难以满足企业精细化管理和战略决策的需要。

通过数字技术赋能，财务管理可以实现业财一体化，将财务数据与业务数据深度融合，从而提升信息的及时性、准确性和前瞻性。这种模式重构，有助于财务部门从“事后核算”转向“事前预测、事中控制”。

刘勤特别强调共享服务和财务中台建设的重要性。通过流程标准化、系统集成化，企业可以大幅提升财务运营效率，同时释放财务人员更多精力参与价值创造活动。

在模式重构过程中，财务组织形态也随之发生变化。财务人员需要具备复合型能力，既懂财务专业，又懂业务逻辑和数字技术，这对人才培养提出了新的要求。

三、世界一流财务特征

围绕“世界一流财务能力”的目标，刘勤系统总结了其核心特征。首先是战略引领能力，一流财务必须深度参与企业战略制定和执行，为战略决策提供高质量的数据支持和分析洞见。

其次是价值创造能力。数字化背景下，财务不仅是成本管理者，更是价值管理者。通过数据分析和模型构建，财务可以识别价值增长点，助力企业实现资源最优配置。

再次是风险防控能力。刘勤指出，数字化并不意味着风险降低，反而在数据安全、系统稳定等方面提出新挑战。一流财务需要构建智能化风控体系，实现风险的实时监测与预警。

此外，世界一流财务还应具备卓越的运营支撑能力和持续创新能力，能够在复杂环境中保持敏捷响应，不断优化管理手段。

四、数字化转型实施保障

在谈及数字化转型的落地实施时，刘勤强调顶层设计的重要性。企业必须从战略高度明确财务数字化转型的目标、路径和阶段性成果，避免碎片化建设。

制度和流程保障同样不可或缺。通过完善内控体系、优化业务流程，确保数字化系统能够真正嵌入管理运行之中，而不是流于形式。

技术保障是数字化转型的基础。刘勤认为，企业在技术选型时应注重系统的开放性和扩展性，避免形成新的信息孤岛。

最后是文化与人才保障。数字化转型需要开放、协同、创新的组织文化，同时也需要持续培养和引进高素质财务数字化人才，形成长效机制。

总结：

总体来看，《数字化转型打造世界一流财务能力》刘勤一书，系统阐述了财务数字化转型的理论框架与实践路径，深刻揭示了数字技术对财务职能升级的内在逻辑。通过对时代背景、模式重构、能力特征和实施保障的全面分析，为企业财务转型提供了清晰的行动指南。

在数字经济浪潮中，打造世界一流财务能力不仅是财务部门的使命，更是企业实现可持续发展的关键支撑。刘勤的研究与实践经验，为中国企业在全球竞争中提升管理水平、实现高质量发展提供了重要参考。

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