昨天公司请**研究院专业人士为感兴趣的员工做了一期培训。是以务虚形式展开的，主要内容是面对当下地产环境，企业应该如何应对。
培训时我看了一下，机关本部负责人一个都没有到，党委成员、经营管理层到会分管业务领导一名。作为地产行业的新兵，听一听还是比较有新鲜感的。本来地产也不是公司主业，国企改革原主业被整合到其他集团，所以地产被迫变成了主业之一，而地产在集团产业中非主业板块，所以如果发展不好公司在集团地位是比较尴尬的。以前集团做房地产无非一是手上有土地资源，不用直接现金市场拿地，二是市场行情好，只要进入了就能挣钱。现在市场画风突变，手上有地也无力开发，反倒成了烫手山芋。
培训内容简要回顾，不复盘学习效果会打折扣了。
从经济会议精神来看，稳字当头，楼市不会大起大落，目前我国也找不到可替代其地位的支柱产业。2021年从上市房地产企业统计数字来看，平均毛利约20%，净利约5%。虽然房地产市场总量、利润、模式已到拐点，但市场规模依旧还是很大，可达10万亿/年规模，我国能有如此规模的产业并不多。
行业在这一轮变革中集中度会更高，央国企必执牛耳，诸多知名的民企地产在疯狂使用金融杠杆剧烈膨胀后“暴雷”一蹶不振，活下去都存在问题。国企机制以往多被诟病其不灵活、条条框框多，现在看来国企条条框框还是有其明显制度优势的。
投资、产品、成本、运营、组织是房企能活下去的五大核心能力，行业市场好的时候野蛮生长，现在潮水褪去靠科学要效益。能力跟不上，又无任何先天优势的企业注定离场。具体到我们这种区域性投资公司，要把握结构性机会、管理致胜、品质领先、产业为王，要克服国企战略不定、机制不活、效率不高的积弊（说了几十年）。精耕细作自己的一亩三分地，提供好产品、好品质、好服务，提高组织效能。
这位老师围绕核心能力，一口气说了二个半小时，说的都对，觉得很专业，但是他这些对的理念或者方法，特别是提出对标房地产企业主流级水平，对我们这样的平台公司估计我退休时都不能完成，没有现实意义。老师还提到了刀刃向内，他们与国企合作比较多，情况还是比较了解的。有些事情国企也一直想做，特别是民企已经走出路子的一些好的市场化方式，但是很难。比如传统的建安成本基本上已经优化到非常成熟的地步，而一些难改变的地方也是拓展利润的重要来源。近几年很多房地产为主业的国企也都在摸索，看能不能在降本方面有突破。
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