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上一章写了企业要培养一专多能的员工,向外不断延伸工作项目,从而让员工有更多的价值点,发挥自己的空间和机会。
这一章先讲讲复合型岗位的设计,很多企业没有做复合型设计,他会说这个有采购,这个有人力资源,这个有财务,这个销售,按照专业化,按照所谓的流程再分割下来。其实在操作的时候,可以把流程中比较临近的点,把它合并在一块。
比如一个项目,他的工作内容非常的重叠,然后有很多的共同性,工作之间的协作性很多,把它合并在一个岗位。
复合型岗位设计是由于一些岗位存在负荷不满,岗位间的重叠很大,还有沟通协作的成本很高,存在这些问题,就把它合并。合并在一个岗位,一个人来做,从而导致流程最短,效率最高。
员工收入的提升既来源于工作复合的源码,也来自于员工创造更多价值的输出,一个岗位负荷满了,不是说这个无效的劳动占用了他的时间,而是有效的工作分配,因为他的工作效率很高,工作价值很大。
有人讲老师,我怎么知道它的价值很大?
比如做岗位分析,分析完了之后有人讲,老师我提了半天,也提炼不出价值。
我说,如果你岗位提炼不出足够的价值,意味着这个岗位就必须优先被裁撤,你连价值和结果都提炼不出来,就没有存在的意义。
首先我认为没有存在的意义,他的很多工作项目,可以把它分割到其他的岗位,填充到相关的岗位去,这个岗位没必要存在,这个岗位存在的意义很低,我们可能浪费的时间资源和精力在这个岗位上。不如把它工作分割出去,把它拆撤掉。
他们有足够的价值,没有足够的目标,也没有看到他的结果,把它拆掉,当然有可能是人的问题,有可能是岗位设置的问题,所以大家要留意,如果人不行换人。如果人不错,但是这个岗位设置不符合这些要求,那就把岗位裁撤掉。
分享一个打破传统组织壁垒的新型模式“细胞组织”。
细胞组织它是让优秀的细胞进行更强力的组合,比如我有个业务团队,业务团队有二十个人,这二十个人过去分成若干个业务组,一组、二组、三组、四组,在若干组之后你会发现有些组员做起来,他比组长还牛逼,比组长做的还好。
于是就把这个组员拉出来建一个组,有可能被组长压制,他没有办法充分地释放自己,可是这个组员他无论销售能力,还是他潜能都不错,我们就埋没了这个人才,甚至打压了这个的创造力。
那么多细胞组织干嘛呢?
你既然有这么好的业绩,而且你的领导力也不错,潜能很好。你可以构建一个自己的组织,而不需要等到公司的领导来发现问题,特别是这个员工说离职,不想干了等等。
最后再来采用一些迂回的方式来解决整个机制,就是谁强谁可以做组长,可以自己建一个组,然后我的业务团队觉得这个人很棒,我们愿意和他建一个组,谈一个激励条件,然后构建一个项目,我们就去发展好了。
所以他会是一个生生不息的东西,我觉得有些企业可以拿一些单元来做这样的设计很开放,特别是现在九零后的年轻人,他们不服从权威,有自己的创造力和想象力,给他足够的想象力,这叫细胞组织。
让优秀的细胞自动的扩张,自动繁衍生息,那些没有能力的细胞就没人要,这样的细胞它无法生存下去,它会没法混日子过,因为他可能要加入某一个小组的时候,小组说我不要你,因为你无法带来价值,在这个细胞组织的团队当中,他是无法生存的,因为他没有足够的能力,也没有欲望。
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