《量化考核：管理部门员工绩效提升实战》杨朝东

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《量化考核：管理部门员工绩效提升实战》杨朝东【文字版_PDF电子书_】

内容简介：

基于标准工时的量化考核全案，打开管理“黑匣子”，实现显化、量化、可比化，填补精准考核、精准激励空白。

管理部门员工绩效考核是困扰人力资源管理学界和管理实践的一大难题。从中国核工业集团有限公司多年的管理实践出发，总结制度建设、经验迭代，形成基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法，明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时，以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献，并据此开展员工的激励约束管理和绩效改进工作，力求改变管理部门员工绩效考核困难的普遍现状。

量化考核工作法为破解管理部门员工绩效管理难题提供了一种解决方案，试点和推广的成效也验证了其价值性和可行性，目前已有超百家单位近300个管理部门在推行使用，收效良好。

作为一种全新的绩效管理方法，量化考核工作法有效破解了长期困扰理论界和实践界的管理部门员工绩效管理难闻题，丰富了组织开展全员绩效管理的路径和方法选择，填补了管理部门员工精准考核、精准激励的理论和实践空白，对KPI考核法、BSC考核法、360度考评法、OKR法等绩效管理方法形成了有益补充。

打开了管理“黑匣子”，实现了管理工作的体系化、标准化和知识组织化。

实现了管理工作价值的显化和量化评价。

实现了管理部门员工绩效表现的数字化和可比化。

作者简介：

杨朝东，1987年毕业于清华大学，现任中国核工业集团有限公司副总经济师、人力资源部主任，享受国务院政府特殊津贴。担任国有重要骨干企业负责人职务20余年，具有丰富的管企治企、组织变革和管理创新经验。

目  录：

第一章 难题：管理部门员工绩效管理困境

1.1 绩效管理“五难”

1.2 “五难”原因分析

1.3 现有绩效管理方法的局限性

1.4 “五难”带来的问题

本章小结

第二章 解题：量化考核工作法

2.1 量化考核工作法的内涵

2.2 量化考核工作法的可行性

2.3 量化考核工作法的价值

2.4 量化考核工作法展望

本章小结

第三章 基石：工作分解

3.1 工作分解概述

3.2 工作分解的原则

3.3 工作分解的方法

3.4 标准业务分解

3.5 非标准业务分解

3.6 工作分解的动态调整

3.7 常见误区

3.8 良好实践

本章小结

第四章 核心：工时定标

4.1 工时定标概述

4.2 工时定标的原则

4.3 工时定标的方法

4.4 标准业务工时定标

4.5 非标准业务工时定标

4.6 标准工时的动态调整

4.7 常见误区

4.8 良好实践

本章小结

第五章 驱动：工时获取

5.1 工时获取概述

5.2 工时获取的步骤

5.3 常见误区

5.4 良好实践

本章小结

第六章 量化：工时核定

6.1 工时核定概述

6.2 工时核定的步骤

6.3 常见误区

6.4 良好实践

本章小结

……

第七章 应用：工时兑现

第八章 成长：绩效改进

第九章 实践：量化考核体系构建与实施

第十章 赋能：量化考核信息化管理系统

附录 人力资源业务标准工时手册

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标准工时 量化考核 绩效激励

摘要：围绕《量化考核：管理部门员工绩效提升实战》一书，本文系统梳理了作者杨朝东在管理绩效量化领域的核心思想与实践路径。文章从量化考核的时代背景与管理价值出发，深入剖析管理部门绩效难以衡量的根本原因，进而阐述量化考核体系的设计逻辑、实施方法与落地要点。同时，结合大量管理实战场景，揭示量化考核在激发员工动力、提升组织效率以及推动管理转型中的现实意义。通过对工具、方法与理念的多维解读，本文旨在帮助管理者建立科学、可持续的绩效管理思维，实现管理部门从“事务型”向“价值型”的转变。

一、量化考核时代背景

在现代组织管理环境中，管理部门的绩效问题日益凸显。相较于业务部门可以通过业绩指标直观衡量，管理部门往往承担支持、协调与服务职能，其工作成果具有隐性和延迟性的特点。这使得传统考核方式难以准确反映真实绩效，也容易引发员工对考核公平性的质疑。

杨朝东在《量化考核：管理部门员工绩效提升实战》中指出，随着组织规模扩大和管理精细化要求提高，依靠经验和感觉进行管理已无法适应发展需要。量化考核正是在这一背景下应运而生，它通过数据化、指标化的方式，让管理工作“看得见、算得清”。

从时代层面看，信息化和数字化的发展为量化考核提供了技术基础。管理活动被记录、被追踪、被分析，使得原本模糊的管理行为具备了量化可能。这不仅是工具层面的进步，更是管理理念由粗放走向精细的重要标志。

二、量化体系设计逻辑

量化考核并非简单地制定一张指标表，而是一套系统性的管理工程。杨朝东强调，设计量化考核体系的首要原则是“以职责为中心”。只有清晰界定管理岗位的核心职责，才能避免指标空泛或偏离实际工作。

在指标设计过程中，书中提出要兼顾结果指标与过程指标。结果指标关注最终产出，过程指标则关注关键行为与执行质量。二者相互补充，既防止员工只看结果而忽视过程，也避免考核流于形式。

此外，量化体系还需要遵循可衡量、可对比、可追溯的原则。杨朝东通过案例说明，优秀的量化指标应当具备明确的数据来源和计算方法，使员工清楚“如何得分”，从而增强考核的透明度和认可度。

三、绩效提升实施路径

在实施层面，量化考核的成功关键在于循序渐进。杨朝东认为，管理部门员工往往对考核较为敏感，若一开始就大幅调整，容易引发抵触情绪。因此，应先从试点岗位或核心流程入手，逐步推广。

实施过程中，沟通与培训同样不可或缺。书中反复强调，量化考核不是“管控工具”，而是“赋能工具”。通过培训让员工理解指标背后的管理意图，才能促使其主动改善工作方式，实现绩效提升。

同时，绩效反馈机制是量化考核闭环的重要一环。通过定期反馈和数据复盘，管理者可以及时发现问题并进行调整，使考核体系保持动态优化，而非一成不变。

四、管理转型实践价值

从更高层面看，量化考核为管理部门带来的不仅是绩效提升，更是一场管理转型。杨朝东指出，当管理工作被量化后，管理者的角色将从“监督者”转变为“数据分析者”和“改进推动者”。

这种转型有助于打破部门壁垒。通过统一的量化语言，不同管理部门可以在同一标准下进行协同与对标，减少扯皮现象，提升整体运作效率。

更重要的是，量化考核能够推动组织文化的改变。当数据和规则成为评价依据，员工更容易形成以结果和贡献为导向的工作氛围，从而为组织的长期发展奠定基础。

总结：

综上所述，《量化考核：管理部门员工绩效提升实战》系统呈现了杨朝东在管理绩效量化领域的深度思考与实践经验。通过对背景、体系、实施与价值的层层剖析，读者可以清晰理解量化考核在管理部门中的现实意义与操作路径。

这本书不仅为管理者提供了可落地的方法工具，更重要的是引导其建立以数据和价值为核心的管理思维。在组织不断追求高效与精细化的今天，这种思维将成为管理升级的重要支点。

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