《授权：如何激发全员领导力》L.大卫·马凯特【文字版_PDF电子书_推荐】_经济管理

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《授权：如何激发全员领导力》L.大卫·马凯特【文字版_PDF电子书_推荐】

内容简介：

我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。

——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)

圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长(作者)临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。

船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。

作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。

·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量

·员工：让上级更放心地将决策权下放

·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制

·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性

我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

作者简介：

L.大卫·马凯特(L.David Marquet)

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学资深领导力导师

他是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校)，1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。

离开海军后，他加入Next Jump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。

目  录：

推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 史蒂芬·柯维

前言 人人都是天生的领导者

第一部分 重启

1 | 失败如何塑造你

在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。

2 | 优化组织

在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

3 | 临危受命

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

4 | 挫败时刻

你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。

5 |自我驱动

当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。

6 | 他们吩咐，我照办

“领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。

7 | 追求卓越还是避免犯错

虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。

第二部分 掌控

8 | 微调流程

在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。

9 | 创新的风险

行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

11 | 我计划……

在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显着改善工作积极性。

12 | 你并不重要

你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。

13 | 监管体系并非都重要

花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。

14 | 将想法说出来

为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

15 | 外部协同

谁是组织监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。

第三部分 才能

16 | 减少错误

就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。

17 |虚心求教

在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

18 | 小转变

在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。

19 | 强调愿景

你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解?所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。

20 | 最后的调试

即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。

第四部分 阐明

21 |晋升计划

给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。

22 | 激励常在

很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

23 | 指导原则

首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。

24 | 即时认可

当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。

25 | 提早准备

国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

26 | 打破“盲目服从”

我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。

27 | 机制汇总

我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。

28 | 释放优于授权

从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

29 | 涟漪激荡

“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。

人物介绍

致谢

后记

词汇表：专业术语、俚语和部队术语

备注

索引

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管理 领导力 领导学

摘要：在传统领导力模型中，权力与决策往往集中于金字塔顶端，这无疑限制了组织的活力与效率。L.大卫·马凯特的《授权：如何激发全员领导力》一书，以其在核潜艇“圣塔菲号”上的卓越管理实践为蓝本，颠覆性地提出了一种“领导者-领导者”的新型管理模式。本书的核心思想在于，真正的领导力并非源自职位赋予的控制力，而是通过建立信任、明确意图、激发潜能，将决策权下放至每一位成员，从而让整个组织实现从“被动执行”到“主动领导”的质变。它不仅是一部关于管理方法的指南，更是一场关于人性假设和组织哲学的深刻反思，为所有渴望打破官僚桎梏、释放集体智慧的管理者提供了极具操作性的路线图。本文将从核潜艇变革的实践案例、授权背后的核心原则、领导者角色的重新定义以及构建自驱型组织的路径这四个维度，深度剖析这部管理经典的精髓。

1、核潜艇上的管理革命

《授权》一书的开篇并非空泛的理论，而是以一个极具冲击力的真实案例切入。马凯特上校接管了美国海军最糟糕的核潜艇“圣塔菲号”，这艘潜艇士气低迷、人员流失率极高、安全记录堪忧，是典型的“领导者-追随者”模式下的失败产物。马凯特没有选择传统的“铁腕整治”，而是敏锐地意识到，问题根源在于系统性的权力集中剥夺了艇员的思考能力和主人翁意识。他面对的挑战，是如何在等级森严、风险极高的军事组织内，点燃全员内心的领导力火种。

马凯特的第一步尝试是颠覆性的：他宣布，从今往后，潜艇上的决策权将尽可能下放到离问题最近的人手中。他要求下属不再只是机械地执行命令，而是要理解命令背后的“意图”。例如，当一位水兵在维修设备时，他不再需要等待上级的详细指示，而是基于对“确保潜艇安全高效运行”这一意图的理解，自主决定维修方案。这种转变起初充满了阵痛，许多人因长期习惯于服从而感到迷茫，甚至恐惧。

然而，正是这种“刻意”的放手，创造了奇迹。当艇员们意识到他们的判断真的被尊重、他们的决定真的能影响潜艇的命运时，整个组织的面貌开始焕然一新。他们开始主动学习、主动思考、主动承担风险。短短几年内，“圣塔菲号”从一个“烂摊子”跃升为海军舰队中留任率最高、战斗力最强的潜艇之一。这个案例生动地证明：即使在最强调纪律的领域，授权依然是激发组织活力的终极杠杆。

2、授权而非放权的核心原则

马凯特强调，授权绝非简单的“放权”或“甩手掌柜”，而是一套严谨的系统工程。其首要原则是“掌握意图”。领导者必须清晰地传达出每一项任务或决策的宏观目的与边界，让下属在理解“为什么做”的基础上，自主决定“怎么做”。这要求领导者从“控制细节”转向“掌控方向”，通过反复沟通和确认，确保组织的目标被每个人内化于心。

第二个核心原则是“谨慎冒险”。授权不等于放任不管，而是建立一套安全的试错机制。马凯特在潜艇上推行“早期发现并报告错误”的文化，鼓励下属在问题尚处于萌芽状态时就主动暴露，而不是等到酿成大祸。这种机制将决策的自主权与责任的承担紧密挂钩，让下属在拥有权力的同时，也具备了管理风险的意识。领导者不再是唯一的“救火队员”，而是风险控制的“教练员”。

第三个原则是“建立信任”。信任是授权的基石。马凯特认为，信任并非天生，而是通过一系列微小的、持续的“信任投资”逐步建立起来的。例如，他要求军官们不再进行事后审查式的“马后炮”，而是专注于过程辅导。当一名水兵做出一个错误的决策时，领导者的第一反应不是惩罚，而是帮助他分析决策过程，从中学习。这种非指责性的反馈循环，极大地增强了团队成员的安全感和彼此间的信任。

3、领导者角色的根本重塑

在“领导者-领导者”模型中，领导者的角色发生了根本性的转变。他们不再是高高在上的“指挥官”，而更像是“园丁”或“设计师”。马凯特指出，领导者的首要职责不再是做出所有正确的决策，而是创造一个能让正确决策自然涌现的环境。这意味着领导者必须克制自己“直接给出答案”的冲动，转而通过提问、引导和赋能，激发下属的思考能力。

这种角色重塑要求领导者具备极高的自我修养。他们需要学会“闭嘴”，学会忍受下属犯错带来的短期效率损失，学会将功劳归于团队，将责任归于自己。马凯特在书中分享了一个关键技巧：“用提问代替命令”。当一名下属前来请示时，领导者不应直接回答“你应该怎么做”，而是反问“你觉得应该怎么做？”或者“你认为有哪些可能的方案？”这种方式看似简单，却能从根本上改变权力动态，将下属从被动的“问题提出者”转变为主动的“问题解决者”。

更重要的是，领导者必须成为组织价值观的坚定守护者。在授权过程中，下属的决策可能会出现偏差，但只要其动机和方向符合组织的核心价值观，领导者就应该给予支持。马凯特认为，当领导者能够以身作则，展现出对原则的坚守和对下属的尊重时，他们才能真正赢得追随者的心，从而将“授权”从一种管理技巧升华为一种文化信仰。这种领导力，最终体现为成就他人的能力。

4、构建自驱型组织的路径

《授权》一书并非仅仅停留在理念层面，而是提供了构建自驱型组织的具体路径。第一步是“消除控制幻觉”。许多管理者误以为只有通过层层审批和严密监控才能保证结果，马凯特却指出这往往是一种幻觉，它扼杀了创新和责任感。他建议通过减少不必要的报告、简化审批流程、下放预算权限等方式，逐步拆除束缚员工手脚的“隐形牢笼”。

第二步是“建立决策的清晰度”。为了让下属敢于决策，组织需要建立一套清晰的决策框架。马凯特提出了“决策权限矩阵”的概念，明确哪些决策可以由个人做出，哪些需要团队讨论，哪些必须向上汇报。这种框架不是限制，而是赋能，它让每个人都知道自己的“责任区”在哪里，从而在边界内最大限度地发挥主动性。同时，组织需要强化信息共享，确保每个人都能获得做出明智决策所需的数据。

第三步是“用流程固化文化”。马凯特强调，好的文化不是靠口号喊出来的，而是靠一套精心设计的流程“长”出来的。例如，“圣塔菲号”上推行“每日简报会”，让所有层级的人员都有机会提出问题和建议；推行“复盘机制”，将每一次成功和失败都转化为组织学习的养料。这些流程将授权的理念制度化、日常化，最终形成一种“人人都是领导者”的集体无意识，使组织具备了持续进化的强大生命力。

总结：

《授权》一书的核心价值，在于它彻底颠覆了我们对领导力的传统认知。它告诉我们，伟大的领导者不是那些拥有最多追随者的人，而是那些能够创造最多领导者的人。马凯特用他在核潜艇上的亲身实践，证明了一个看似悖论的真理：要想获得最终的控制权，就必须放弃对过程的具体控制。这种“以退为进”的领导哲学，不仅适用于军事组织，对于任何渴望在瞬息万变的市场中保持敏捷与创新的企业，都具有深刻的启示意义。它是一剂猛药，专门对症那些因权力过度集中而陷入僵化的组织。

这本书最终指向的，是每一个个体的尊严与潜能。当我们不再将员工视为需要被管理的“零件”，而是视为能够独立思考、主动创造的“合伙人”时，组织将释放出无法估量的能量。从核潜艇到商业战场，从政府机构到非营利组织，授权的力量无处不在。它要求我们放下对权威的迷恋，拥抱不确定性的勇气，以及对他人的深切信任。这不仅仅是一本关于管理的书，更是一本关于如何激发人性中最高贵品质——责任、勇气与创造力的行动指南。

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