我们曾经做过一个调研，在100多家申报北交所上市的企业中，有62%的企业实施了股权激励。在384家申报科创板的企业中， 实施股权激励的占比高达83%。
可见，股权激励已经成为吸引并保留人才的常见方式。
那什么是股权激励？在我的概念里，股权是一种方式，激励才是目的。我们有非常多激励员工的方式，股权激励也是一种，只不过涉及到创始人是否愿意和员工分享股权，但最终的目的还是在激励。
一、股权激励离HR有多远？
股权激励这件事，到底应该由谁来做呢？
在国内，我们发现很多都是律师、法务、财务来牵头，但在国外，其实都是人力资源来做这件事。
为什么？事实上，HR参与甚至主导股权激励，有三大优势。
第一，我们刚刚讲过，股权激励的最终目的是激励，而HR对人性的深刻洞察有助于更好地理解员工。
第二，HR熟悉整个组织、文化、绩效，有助于股权激励真正发挥出系统性的作用。
第三，激励本身，就是人力资源需要去掌握的专业优势，只有掌握了这项核心技术，才能进一步提升HR的价值和影响力。
二、不同发展阶段股权激励的侧重点
在企业的不同发展阶段，股权激励的需求重点是不一样的。
种子轮：需要考虑架构要怎么构建，联合创始人之间的股权分配比例如何设置？股权激励池需要预留多少？
天使轮：需要考虑要不要做股权激励，如何让员工相信股权激励的价值？这个阶段的重难点是，如何用全面薪酬吸引优秀人才加入？
Pre-A轮或A轮：需要考虑持股平台如何选择？税务筹划的空间在哪里？员工是否出资？如何保证公平性？股权激励是否需要绩效指标挂钩？
A轮或A+轮：需要考虑新旧股权激励机制如何衔接？要不要公开公司财务信息？如何才能不让员工躺赢？如果公司准备上市，还需要特别考虑股份支付成本的问题。
B轮：需要考虑如何通过顶层架构设计实现家族传承？如何做好股权激励与全面薪酬、绩效等方面的持续优化？
C/D/E轮/上市：需要全面综合考虑企业的资本运作计划，股权激励合规管理等定制化需求。
三、这五点没做好，股权激励就踩进大坑
需要注意的是，股权激励实际上是一把双刃剑，很多企业在实施股权激励后，经常会遇到业务毫无起色、员工彻底躺平的问题。
为什么会出现这种情况？究其原因有三：
1. 重感觉，轻设计。很多企业在做股权激励的时候，是靠拍脑袋决定的，导致股权激励脱离战略，无法衡量。在我看来，股权激励是战略落地的发动机，而不仅仅是一纸协议。
2. 重进入，轻调整。为什么很多企业做了股权激励后，员工一开始很激动，后来变得“一动不动”，就是缺乏动态调整机制。
3. 重内容，轻仪式。股权激励需要强烈的仪式感，强化心理暗示，一旦仪式感缺失，就会无法导致员工与企业无法形成共识，坐享其成彻底躺平。
那要真正做好股权激励，企业需要做好五个方面，第一是要跟战略相关；第二是激励能足够，每个人都知道自己能拿到多少激励；第三分配能公平；第四方案能落地，需要综合考虑财务、税务、法务；最后还要注意的是操作要合规。
四、股权激励方法论：八步定乾坤
那具体的实操上要怎么做呢？我们总结了一套八步定乾坤方法论：定顶层架构设计，定激励对象，定激励工具，定授予额度，定授予价格，定授予频率，定成熟方式，定退出机制。今天主要分享其中几点。
定顶层架构设计
一般来说股东可以分为四种类型：资金型、资源型、管理型、顾问型。股东的力量，基本上决定了企业能够走多远走多稳，所以顶层架构的设计非常关键。
案例分析：企业在顶层架构设计上通常有什么坑？
以这家科技公司为例，大家可以看到股东之间股权的比例分配比较分散，最多的占比40%，最少的只占1%。但这1%依然会影响到企业的经营管理。
比如说，如果公司决定引进资本，但这位刘XX不同意，就会影响到公司重大决策的落地；股东都是直接持股，并没有预留税务筹划的空间。再比如，一旦股东之间出现纠纷，适用的是公司法，如果股东离开，他所持的股权不一定可以收回。
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